汉堡吗？肯德基可以没有疯狂星期四，但人类不能失去板烧鸡腿堡。
玩具吗？麦当劳每年白给 15 亿只玩具，连起来可绕地球不止两圈。2000 年前后的史努比、流氓兔、Hello Kitty 等周边，在二手市场甚至炒到大几千。
然而快餐霸主麦当劳告诉你：对不起，我和他们只是玩玩。做地产，麦当劳才是认真的。
麦当劳，光明正大的地产公司
麦当劳也是地产商，这是一个商界公开的秘密。只需打开麦当劳近些年的损益表，就会发现，" 营收项目 " 里，" 地产租金 "（rents）赫然在列。
麦当劳的经营模式通常分为两类：直营（company-operated）和特许经营（franchised），也就是加盟店。其中，加盟店是创造营收的主力。
比如从 2020 年的财报可以看到，麦当劳的直营收入为 81.39 亿美元，特许经营收入达到 107.26 亿美元。在麦当劳的老家美国，加盟店收入更是比直营店多一倍 [ 1 ] 。
但是，打开加盟店的营收细则，你又会发现：" 特许餐厅营收 " 的构成有三类：加盟费（initial fees）、特许权使用费（royalties）、租金（rents）。其中，租金收入是最高的 [ 1 ] 。
首先有必要解释一下这三个名词：" 加盟费 " 指的是加盟商拿到麦当劳授权时一次性支付的费用；" 特许权使用费 " 是餐厅在经营时需要持续支付的费用，也就是总公司对加盟店的抽成；租金则是店面地租费用 [ 1 ] 。
财报上的数据明明白白：加盟费占比很小，几乎可以忽略不计；特许权使用费是 38.3 亿；而地租收入达到了 68.4 亿，几乎是前者的两倍之多 [ 1 ] 。
2019、2018 年的财报也如出一辙：2019 年，租金收入 75 亿美元，特许经营使用费 41.1 亿美元 [ 2 ] ；2018 年，租金收入 70.8 亿美元，特许经营使用费 38.9 亿美元 [ 3 ] 。据计算，" 租金板块 " 甚至贡献了 55% 的主营业务税前利润 [ 4 ] 。
投资界的一个常识是：无论一家公司的财报写得多么天花乱坠，它的主营业务，就是公司持续三年以上的年度损益表中收益占比最大的几类。
从这个角度上说，麦当劳的主营业务包括地产，一点没错。
更何况，" 麦当劳是一家地产公司 "，是被创始人哈利 · 索恩官宣过的。在一次著名的演讲中，哈利 · 索恩直言：" 我们本质上不是一个食品生意，我们在做地产。卖汉堡只因为租客（加盟商）可以卖它交房租。"
这与麦当劳选择的经营模式有关。
一般来说，直营店卖品质，加盟店卖品牌。比如星巴克就以直营店为主，在哪开店、卖什么产品、搞什么活动，都是由总部决定，赚钱了总部拿着，亏损了总部扛。这样的好处是出品稳定，很少出现自砸招牌的状况，缺点则是无法在短时间内大规模扩张。
而麦当劳肯德基则采用加盟店模式，加盟商只要交了特许经营费就可以开店。加盟店是平价餐饮品牌最常见的经营模式，从真功夫到茶百道，无一不是如此。
但麦当劳的加盟方式是：在找到加盟商之前，总部先物色好最适合开店的地段，把麦当劳建起来，再把店面带招牌带设备，整体转租出去。
而且，门店的租金不是固定的，而是根据该店的业绩浮动。一般来说，特许经营使用费为营利的 4% 左右，而租金抽成比例则达到 10% [ 5 ] 。
比如，在国贸和三里屯各有一家麦当劳，国贸麦当劳每月营收 100 万，三里屯只能营收 50 万。那么，即使两地地价差不多，他们的 " 租金 " 也会差出整整 1 倍。
这样，总部掌握了对地段、经营的选择权，削弱了来自地产市场的风险，还获得了大量的现金流。通过把买下的地再抵押出去，他们又能够建起新的麦当劳，进行下一步扩张。
" 小辫子两头翘 " 的鬼才商业模式，也就这么形成了。
麦当劳的地产头脑，
多少沾点家族遗传
麦当劳开发出这样的商业模式，从一个普通的餐厅变身 " 快餐帝国 "，要先从雷 · 克洛克这个关键人物说起。
许多年后，面对遍布全球的麦当劳，雷 · 克洛克会回忆起他在麦当劳 " 得来速 " 餐厅看到 8 个奶昔机的那个遥远的上午。
那时，麦当劳还属于莫里斯 · 麦当劳和理查德 · 麦当劳兄弟所有。它只是一家生意红火的 " 得来速 "（drive-through）汽车餐厅，通过设立透明的流水线后厨、提供低价汉堡包，成为了当地的 " 网红店 " ——当然，也仅仅是网红店而已。
那时，雷 · 克洛克只是一个奶昔机推销员。在目睹了在门口排起长队的顾客、透明的后厨流水线，以及他们竟然要同时使用 8 台奶昔机时，克洛克决定说服麦当劳兄弟合作，把餐厅大规模扩张 [ 6 ] 。
1955 年，在与创始人兄弟一系列的不愉快后，雷 · 克洛克正式接管了麦当劳。
一个常常被忽略的细节是，上世纪 50 年代的美国，不仅像麦当劳这样的连锁品牌不断涌现，房地产业也经历了梦幻般的繁荣与衰亡。而克洛克本人在成为奶昔机推销员之前，从事的正是地产销售。
此外，雷 · 克洛克的父亲，也是一个实实在在从地产泡沫中获益过的人。在自传里，克洛克这样描述他的父亲—— " 父亲好像掌握了米达斯的点石成金术，到处忙着找可以投机的房产。"
1920 年代后期，世界上第一个房地产泡沫出现时，克洛克的父亲只需要等待几个月，就可以把 6000 美元买来的地用 1.8 万美元卖出去 [ 6 ] 。
当然很快，经济崩溃到来，房价跌至谷底，父亲也因忧虑过度而去世。但克洛克已经领略过地产市场的虚幻与疯狂，他不仅熟悉了地产市场的运作，而且也非常清楚，地产如何在商业发展中发挥最大的作用。
1955 年，他遇见了他的合作伙伴、财务合伙人哈里 · 桑那本。桑那本提出了扩张麦当劳的最好办法：先说服地产所有者，在地皮上建起麦当劳，再将餐厅抵押给银行，来支付这笔地租费用 [ 6 ] [ 7 ] 。这样，初始贷款会更少，使得让他们短时间内获得更多现金流，进行更大规模的扩张。
之后，他们又用经营麦当劳的收入，分期支付地皮的钱，通过地产增值来赚钱，也抵御了一部分经营风险 [ 7 ] 。
风水轮流转，彼时又是美国地产的繁荣期了。短短几年时间，他们就把 1000 美元的启动资金，变成了 1.7 亿美元的房地产 [ 6 ] 。等到 20 世纪 90 年代，麦当劳已经拥有全美 69% 的餐厅的地产所有权 [ 7 ] 。
在之后的十几年里，麦当劳变成了地球上最成功的快餐企业。这个故事关乎 " 快餐文化 " 的发展、标准化设备的建立，以及一个品牌如何自我宣传。但是，最初的最初，它只是一个地产故事。
地产大亨麦当劳，
一份抄不对的 " 标准答案 "
1990 年的深圳，中国第一家麦当劳开业 [ 8 ] 。彼时的中国，北京亚运会成功举办，皮尔 · 卡丹破天荒地把时装秀开进故宫，流行歌曲被制成磁带。麦当劳和种种新生事物一起，象征着一个新的时代正在到来。
但是，在中国，麦当劳却无法沿用 " 先买地再开店 " 的传统模式。一方面是外资企业购买地产有诸多限制，另一方面，面对一个陌生而庞大的市场，麦当劳选择先开直营，保证扩张速度和品牌质量。
之前，麦当劳的战略一直是以加盟为主，提出目标为 " 将自营比例降到 10% 以下 "；但在中国，根据新闻口径推算，麦当劳的自营占比超过了 65% [ 4 ] 。
2016 年，中信股份以 20.5 亿美元的价格，买下了麦当劳中国业务 80% 的股权 [ 9 ] 。从此，中信取得了期限 20 年的麦当劳主特许经营权。在完成这场交易后，麦当劳中国转变为中外合资企业。
按照官方说法，之后的麦当劳中国需要向总部缴纳两笔费用：特许经营费用与加盟费，也就是上文提到的 royalties 和新店开张的 initial fees [ 9 ] 。这也侧面说明，中国区并没有采用依托地产的经营模式。
但在海外，麦当劳靠地产发家之后，" 先买地再开店 " 的商业模式，被肯德基、必胜客等快消品牌如数复制。
而在国内，银行、证券、互联网等行业或多或少都借鉴了这种模式：随便打开一个大公司的财报，你会发现，" 房地产投资 " 永远是一笔大数目，带来的收益几乎赶上了业务营收。
就像麦当劳的薯条一定要炸 5 分钟，做生意赚钱——赚钱买地——用地产赚更多的钱，似乎正在成为现代商业的标准答案。
但商业的奇妙就在于，即使解法一样，最后的答案也可能相差殊异。
在中国，海底捞、外婆家、喜茶等连锁餐饮，都没有采用买地 + 加盟的模式。喜茶、奈雪的茶等主打 " 中高端 " 的连锁品牌，几乎都是只开直营店，保证装修、服务和供应链的统一性；而像海底捞、沙县小吃等更注重规模化扩张的品牌，几乎都是租来的店面，而且地租成本相当高昂。
相比麦当劳肯德基，国内的连锁餐饮虽然政策限制较少，但由于起步晚，品牌能够扩张时，中国地产的风口已经过去了。
这时，地产的增值空间较小，品牌又面临着短时间内需要在多个城市建立门店、营销品牌的压力。先买地再开张，已经不再是效率最高的选择。
同时，麦当劳的地产加盟模式背后，是对供应链、营销、运营方面的严格把控，通过实现高度的标准化和规模化，为扩张做了充分准备。
比如，在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，供应链的把控甚至细致到对土壤的选择和培育，生菜、番茄等原料使用什么农药、喷施的浓度和次数，都有详细规定 [ 7 ] 。
再比如，想在中国开一家麦当劳，首先要去上海读一个 " 麦当劳中国汉堡大学 "。在学校里，你会收到一本 360 页的操作手册，内容从 " 如何防止黄油变质 " 到 " 如何进行现金管理 "，应有尽有 [ 7 ] 。
于是，你肉眼可见的每一家麦当劳，他们总是盘踞在城市的黄金地段，生产着一模一样的吉士汉堡和麦乐鸡块。
从 1950 年代至今，麦当劳用了半个世纪的时间，才摸索出了一条 " 标准化 " 道路。
美国社会学家乔治里泽甚至提出了 " 社会麦当劳化 " 的概念，它包含 5 个特征：效率、可计算性、可预测性、标准化与可控性。在麦当劳，每一个员工都有属于他的 " 标准手册 "，他们只需要按部就班地完成工作 [ 7 ] 。
这当然是快餐商业的 " 标准答案 "。只是后来的学生们，再没有如此充足的试错时间，没有地产风口的机遇，也没能做出比 " 双吉 " 更好吃的汉堡。
作者 | 趣多多
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